Окружающая экономическая стабильность, а также устойчивое внутреннее состояние создают у большинства руководителей и собственников среднего бизнеса ложное чувство спокойствия и контроля над ситуацией. Порой, все вокруг кажется настолько понятным и прогнозируемым, что хочется забыть об операционном уровне, и даже о тактике развития, и как минимум заняться стратегией, а в идеале вообще просто снимать сливки и ничем таким не заниматься.

Именно в эти моменты собственники чаще всего приглашают наемных топ-менеджеров, которые затем делегируют полномочия исполнительным директорам и руководителям отдельных направлений. Создаются службы: маркетинга, пиара, внутренних коммуникаций, организационного развития, стратегического развития и проч. Тогда же появляются и начинают расти и набирать силу подразделения внутреннего контроля, которые должны контролировать и топ-менеджеров, и исполнительных директоров, а заодно пресекать злоупотребления и махинации в закупках, сбыте, логистике и транспорте, финансах. И именно в этот же момент ключевые специалисты всерьез начинают перенаправлять денежные потоки, стараясь получать личную выгоду. Нарастает организационная неразбериха, в которой все большее количество сотрудников перестает думать исключительно об интересах компании, преследуя в первую очередь свои личные интересы.

Становится очевидным, что все нарастающие проблемы невозможно просто так решить, поскольку сама структура компании (да и человеческая природа) не способствуют этому. Естественным следствием становится открытие проектов внедрения дорогостоящего ИТ (которое должно заменить несовершенных людей, совершенными алгоритмами и техникой) и привлечение консультантов с новейшими управленческими практиками, которые чудесным образом позволят расставить все на свои места.

Между тем, по мере становления бизнеса, помимо ветвистой организационной структуры, которая не видна стороннему взгляду, начинают происходить чисто внешние преобразования: более дорогой офис, дорогая мебель в комнатах руководителей, новейшая оргтехника, красивые улыбающиеся секретарши, представительские машины. В некоторых случаях собственники уже сейчас решают, что пора задумываться об IPO (это, порождает дополнительную ветку в организационной структуре, отвечающую за приведение бизнеса к международным стандартам и подготовку всей необходимой документации, и состоит это подразделение, конечно же, из высококлассных профессионалов или дорогих консультантов).

И тут неожиданно наступает кризис. И собственно не так важна его природа: коллапс ли это экономики, неожиданное агрессивное поглощение конкурентами, выделение из недр новой самостоятельной структуры, которая уносит из компании всю базу поставщиков и клиентов - устойчивый бизнес должен четко и адекватно ответить на любое неожиданное воздействие.

Очень часто «антикризисный» ответ подразумевает мобилизацию большой суммы денежных средств и слаженное действие всей компании. Однако нередко выясняется, что у многих компаний (с разной степенью тяжести) в самый нужный момент нет свободных средств, а ликвидные активы заложены под обеспечение кредитов. К тому же может оказаться, что большинство сотрудников и руководителей не очень представляют, что происходит за пределами их собственного подразделения или кабинета, не понимают, каких действий от них ожидает компания.

И тогда собственник или топ-менеджер, отчаявшись и разочаровавшись, снова аккумулирует всю власть и ответственность в своих руках, принимая жесткое, но необходимое решение – «рубить и резать». Рубить непомерно разросшееся дерево организационной структуры, и урезать затраты и расходы (в первую очередь, на красивую жизнь, привилегии и бонусы, зарплаты и соц. пакеты).

Такие непопулярные меры неизбежно приводят к дополнительному снижению мотивации сотрудников и руководителей, потере управляемости, а возможно и саботажу, что в свою очередь подрывает устойчивость и результативность компании. Круг замыкается.

Если бы задачей данной сатьи было описать возможные трудности среднего бизнеса в кризисных условиях, то, пожалуй, можно было бы остановиться на этой печальной ноте, призвав руководителей или собственников, только начинающих или планирующих свой бизнес, серьезно задуматься, прежде чем избаловать компанию всеми «прелестями» успешной жизни. Однако изначальная цель - найти пути и варианты, как в этих нелегких условиях сохранить рычаги управления, выявить резервы, наименее безболезненно избавиться от существующих потерь и быстро повысить эффективность и управляемость.

Прежде чем начать резкие и активные действия, стоит задуматься - что на самом деле происходит с компанией и чем объясняются готовящиеся решения? Если мы говорим о кризисе, то может оказаться, что у среднего бизнеса перекрыты многие рычаги, и, скорее всего, практически не осталось возможностей влиять на внешнюю ситуацию. Здесь вполне естественным кажется попытка изыскивать резервы внутри, однако давайте разберемся, что в данном случае резерв, который может повысить эффективность компании, а что наоборот.

Многие захотят с этим поспорить, но в критически неуправляемой ситуации, персонал - это один из немногих факторов, которым нужно и можно управлять. И интуитивно менеджеры это понимают, ведь именно этим и обусловлено желание искать «экономию» в этой части компании. Но с другой стороны только этот ресурс может обеспечить и выживание (в том числе и по тому, что все остальные ресурсы недоступны или неуправляемы). И поэтому, совершая резкие и непродуманные попытки сэкономить на чем только можно, возрастает опасность потерять рычаги управления и сотрудниками тоже, и тогда компании грозит настоящий коллапс.

Таким образом парадокс кризиса заключается в том, что люди в данном случае являются для компании и источником сокращения затрат и инструментом поддержания стабильной работы одновременно. Правильное управление обоими этими аспектами даст вам более существенное повышение эффективности, а значит вашей целью становится поиск золотой середины между двумя полюсами, и недопущение перегиба в любую из сторон.

Первую часть задачи можно сформулировать так – необходимо сохранить (а в идеале увеличить) мотивацию сотрудников, чтобы компания осталась в дееспособном состоянии и смогла противостоять нарастающему давлению неконтролируемых кризисных факторов. В данном случае противостоять значит не просто выживать, но иметь достаточно сил, чтобы шаг за шагом отвоевывать утерянные позиции и в конечном итоге одержать верх и выйти победителем. И это в данный момент куда ввжнее, нежели урезать кому-то льготы и привилегии. Даже поверхностно понимая психологические мотивы человека, решить эту задачу оказывается не так уж и трудно. Вспомните, ведь именно в самые тяжелые времена и моменты, проявляются героические и высокие человеческие порывы. Нужно лишь создать атмосферу, чтобы сотрудники, не смотря на тяжелую моральную и материальную ситуацию, совершили ради вашей компании свои самые героические поступки, решили самые трудные задачи. И если вы все сделаете правильно и «по-человечески», от вас никто не потребует в награду бонусов и премий (ведь никто не задумывается о корысти, закрывая грудью вражеский пулемет, вытаскивая из пожара людей или переводя стариков через дорогу). В каждом сотруднике, как и в любом человеке, прячется герой, и чтобы он пробудился руководителю нужно сделать совсем немного:

- будьте честными Честность всегда воспринимается окружающими как признак силы и вызывает уважение. Честно и открыто расскажите своим сотрудникам о текущих проблемах, обо всех возможных благоприятных и неблагоприятных исходах. Расскажите, какие трудности могут ожидать компанию в будущем. Большинство оценит и воспримет это как доверие. Многие почувствуют себя причастными и будут готовы разделить трудности с вами и компанией. С другой стороны, сотрудники будут воспринимать вас как сильного человека, способного открыто взглянуть неприятностям в лицо и не прячущегося от проблем, что повысит их уверенность в вас, как в лидере, а соответственно подкрепит их желание остаться с вами и помогать компании всеми возможными силами.

- проявите заботу и понимание Соберите своих самых верных соратников и ветеранов компании, съездите с ними на рыбалку или сходите в боулинг, стараясь не говорить о кризисе и делах. Показывайте тем самым, что они для вас важны как люди и что вы помните времена, когда деловые встречи не занимали все рабочее и личное время и вы успевали поболтать с ними за обедом или поиграть после работы в футбол. Все это покажет, что вы думаете и заботитесь о своих соратниках, что тылы их прикрыты, и позволит сотрудникам не думать о проблемах, а полностью и самоотверженно отдаться работе.

- поделитесь с людьми не только вашими переживаниями, но и ответственностью Взвалить на себя все материальные и моральные тяжести кризиса, это, возможно, и смело, но очень тяжело, да и люди это вряд ли оценят, заподозрив вас в чрезмерной гордыне и непомерном самомнении. Расскажите сотрудникам, о том, что в тяжелые времена вы уже не можете также щедро вознаграждать их за работу. И это не ваша блажь, а суровые реалии кризисной ситуации. Сделайте так, чтобы решение о сокращении привилегий, затрат, штата стало их собственным решением. Предложите им подумать, поискать резервы самостоятельно, возможно самим отказаться от излишних привилегий. Многие вас поймут и поддержат, прекрасно понимая, что если жадно цепляться за свой многочисленный багаж, то шанс утонуть всей лодке значительно повышается. Даже если все это не принесет никакого результата, и никто добровольно ни от чего не откажется, считайте, что вы уже получили моральную индульгенцию на все последующие непопулярные решения, которые примете лично.

Теперь давайте представим, к чему может привести обратное поведение руководителя или владельца бизнеса. Что может произойти, когда он не хочет найти время или не считает нужным донести до сотрудников всю правду о текущей ситуации, поделиться с ними своими переживаниями и надеждами, честно предупредить о грядущих непопулярных мерах в компании. Очевидно, что утаить «шила в мешке» не удастся, многие поймут, а еще больше почувствуют, что в компании что-то неладно. В случае если кризис локальный (в рамках только вашей фирмы), то обязательно начнется тихая паника и спад эффективности, а если же ситуация вызвана глобальным кризисом, уровень демотивации может зашкалить вплоть до полного ступора. Совершенно очевидно, что это пошатнет стабильность бизнеса изнутри, усугубляя внешний кризис внутренним. Операционная активность компании в кризисный период зачастую резко сокращается, и при меньшем объеме задач может создаться ощущение переизбытка ресурсов. Однако в таком депрессивном состоянии снова резко стартовать, если вдруг конъюнктура изменится в вашу пользу, уже вряд ли получится.

Вторым существенным ударом может оказаться и то, что ваша закрытость может быть воспринята многими как слабость. А слабость лидера и руководителя — это практически развал команды. Первыми вас покинут самые «сильные» сотрудники. Они, справедливо решив, что такой «вожак» больше не сможет защищать их интересы, пойдут искать другие компании с более надежным руководителем. А ведь именно эти люди сейчас нужны больше всего, потому что они несут основную нагрузку и толкают вперед ваш бизнес. С их потерей вы остаетесь лишь с тем обозом «иждивенцев», которыми вы обросли за время вашего благополучия (друзья, родственники, знакомые и проч.) - понятно, что ждать высокой эффективности от этого слоя сотрудников приходится не всегда.

У руководителей бытует мнение, что в случае глобального кризиса, сотрудникам сложно найти себе новое хорошее место, и это заставляет их дорожить имеющимся. Возможно, это играет какую-то роль (хотя практика показывает, что по-настоящему стоящие специалисты востребованы всегда), но даже если это и так - многие останутся в компании из-за опасения и страха, что в любом случае трудно назвать убедительной мотивацией для эффективной работы. Скорее всего, страх заставит людей внешне изображать усердие и лояльность компании, при этом возможна очень существенная скрытая потеря производительности и управляемости, которая станет явной лишь в самый критический для компании момент.

В любом случае, пренебрегать возможностью поиска резервов в организационной структуре компании в условиях кризиса было бы неразумно. И если вы отнесетесь аккуратно и с пониманием к мотивации и чувствам сотрудников, то такие дополнительно выявленные и использованные резервы, несомненно, сделают компанию лишь устойчивее и жизнеспособнее, особенно в условиях кризиса (хотя ждать его, для того чтобы заняться повышением эффективности, вовсе не обязательно).