В ряде значимых проблем бизнеса отдельно стоит отметить дискредитацию идеи аутсорсинга, зачастую наблюдаемую во многих крупных компаниях. Изначально предполагающий передачу непрофильных функций (сервисов) сторонним подрядчикам на рынках с высокой конкуренцией, аутсорсинг должен приводить к уменьшению издержек и повышению качества сервиса.

Предполагается, что подрядчик-аутсорсер профессионально занимается сервисом – это его профильный бизнес, и он постоянно сокращает свою себестоимость за счет растущего числа клиентов и повышает качество услуги, подстегиваемый конкуренцией.

Одним из вариантов аутсорсинга для крупных компаний является создание собственного подрядчика, через выделение из структуры компании дочернего предприятия. Это происходит в расчете на то, что со временем такой сервис, действуя на конкурентном рынке, станет максимально эффективным и даже начнет приносить прибыль для материнской компании за счет привлечения сторонних клиентов. Но во многих случаях в компаниях, реализовавших такую схему аутсорсинга, ощутимых улучшений не произошло. В некоторых же случаях оказалось, что такая «оптимизация», не только не сократила затраты, а зачастую их существенно увеличила, существенно ударив по качеству выделенного сервиса.

Не редки примеры, когда дочерние сервисные предприятия, по сути, паразитируют на материнской компании, обрастая привилегиями успешного и эффективного бизнеса (в виде офисов, машин и бонусов и т.д.), но не повышают уровень оказываемой услуги.

Причин этому может быть много, но основная - попытка организовать выделение сервиса там, где нет конкурентного рынка. Например, случаи выделения в отдельные компании ремонтных сервисов на крупных заводах металлургической или химической индустрии. Совершенно очевидно, что в виду специфики сервиса и стоимости «вхождения» в этот бизнес для конкурентного рынка в этой области нет шансов.

Самое тяжелое следствие такого аутсорсинга даже не то, что он постепенно становится все дороже и дороже материнской компании, а то, что качество услуг в такой ситуации постоянно падает. И это не удивительно - в условиях отсутствия конкуренции у выделенных сервисов нет стимулов развиваться. В это же время разрывается прямая административно-командная связь между материнским и дочерним предприятием, с помощью которой можно было бы обеспечить приемлемую исполнительность сервисной компании.

Пытаясь решить проблемы с качеством выделенного в аутсорсинг сервиса, материнские компании часто усугубляют ситуацию и создают внутренние подразделения для контроля дочерних подрядчиков. Подразделения эти также состоят из профессионалов в «сервисной» области, поскольку для качественного контроля нужны люди, не только разбирающиеся в предмете, но и достаточно авторитетные (иначе их попросту будут игнорировать). Таким образом, в бизнесе снова создается внутренняя структура из специалистов, так или иначе занимающихся выделенной вовне функцией. Только теперь жизнь их намного сложнее, потому что, вместо того чтобы просто выполнять свою работу, они «воюют» с сервисами, при этом формально не имея полномочий (поскольку официально везде уже закреплено, что за функции отвечает выделенный сервис). При этом новые специалисты материнской компании зачастую считаются фактически ответственными за качество этой функции перед руководством (ведь руководству проще спросить со своих подчиненных, чем с выделенного сервиса, который уже сидит в другом офисе, оброс новыми незнакомыми сотрудниками и так далее).

Получается прочный круг, в котором нет никакого смысла. И все же многие компании продолжают затягивать эту петлю, иногда из-за нежелания ввязываться в конфликт с созданной своими же руками дочерней компанией, иногда из-за собственного упрямства и неумения признать ошибки, а в большинстве случаев - просто не подозревая насколько сложна эта проблема и сколько ресурсов она крадет у компании.

Таким образом, разумное преодоление этого искусственно созданного «очага проблем» во многих случаях позволит компании существенно повысить эффективность (в частности сократить затраты), а также вернуть гибкость и маневренность.

Возможными решениями данной проблемы является – создание конкурентной среды в тех нишах сервиса, где с этим есть проблемы, и второе – возвращение этих сервисов в состав компании и организационное подчинение бизнесу. Очевидно, что первый путь требует большого количества ресурсов, и может быть искусственным (и в итоге тупиковым) поскольку очень сложно создать конкуренцию там, где ее быть не может. Второй путь намного менее затратный, но не менее сложный, поскольку очень непросто вернуть обратно то, что кому-то было практически «подарено». Однако второй вариант кажется более разумным именно по причине меньшей стоимости и времени на реализацию.

Разумеется, критичные для компании сервисы, особенно если они высоко технологичны или ресурсоемки, не стоит (да и не получится) возвращать в лоно компании приказным путем, одномоментно и по команде сверху. Это чревато полным ступором, мешаниной и возможной потерей контроля над ситуацией (поскольку сервисы приложат все усилия, чтобы саботировать этот процесс), в результате чего придется капитулировать и вернуть все на свои неэффективные места. Лучше делать это планомерно и последовательно, стараясь завуалировать этот процесс, не вызывая особой шумихи и паники (особенно в рядах сервисных специалистов). Для начала стоит вывести из аутсорсинга небольшие проекты (участки, функции). Таким образом, можно протестировать и оценить готовность внутренней структуры снова выполнять эти операции и иметь их внутри бизнеса. Постепенно возвращая все большие блоки функций, в какой-то момент появится полная уверенность, что внутри компании сложились все предпосылки, чтобы принять обратно весь сервис целиком (и эффективно им управлять).

Понятно, что нет никакого смысла забирать обратно все те излишества, которые появились за время, когда сервис был автономным. От чего-то можно будет отказаться безо всяких сомнений (офисы, машины и прочие предметы нажитой «роскоши»). Что же касается сотрудников, то наиболее важных, квалифицированных и профессиональных разумно сохранить. И здесь можно избежать большой доли субъективных решений при оценке важности их вклада, используя методику функционального анализа, о которой рассказывается в одной из следующих статей.